Les quatre coins du stratège

AlexandrelegrandLa stratégie, c'est aussi savoir identifier ses compétiteurs (certains, surtout à l'ère du digital, peuvent surgir de là où où on ne les attend pas). Ensuite, on aimerait pouvoir anticiper leurs actions, deviner ce qu'ils pourraient faire, afin de les contrer, d'agir avant eux, et mieux. C' est le principe de ce que l'on essaye de reproduire lorsque l'on met en place un "Wargame" visant justement à simuler le jeu compétitif. 

Mais alors, quels sont les outils qui permettent de conduire ce genre d'analyse? Et d'être stratège. Car il peut être trompeur de ne se fier qu'à sa seule intuition, qui consiste parfois à projeter sur les autres notre propre modèle mental.

Un des plus classiques, encore en usage , est le modèle de Porter, dit "modèle des quatre coins".

Ce modèle fait l'hypothèse que les comportements des compétiteurs sont influencés par quatre antécédents, que Porter appelle "les quatre coins". On les représente dans le schéma suivant :  4cornersPorter
A droite de ce schéma, ce sont les critères qui consistent à observer le comportement des compétiteurs sur le marché. C'est une approche assez rationnelle qui va considérer que la stratégie actuelle et les capacités sont de bons indicateurs des comportements futurs, car la stratégie future est souvent une continuité de la stratégie actuelle. C'est le cas des entreprises qui ont une certaine inertie, fréquent dans les grands groupes, où les modifications à la stratégie sont souvent incrémentales ou tactiques, mais rarement très profondes. L'observation de la stratégie actuelle est alors, pour comprendre ces entreprises, le bon point de départ pour imaginer ce que cette entreprise va appeler ses "compétences clés" et comment elle entend les développer. Ce que Porter appelle les "capacités", ce sont des compétences opérationnelles (industrielles, service client, technologies, R & D, marketing), mais aussi financières (cash flow, capacités d'investissement, coût du capital). Les capacités peuvent aussi être des alliances avec des tiers, des modes de coopération particuliers.

Toutefois, cette approche par l'observation des stratégies et capacités a ses limites, et Porter avait compris qu'il y avait aussi des motivations psychologiques qui entraient en ligne de compte dans les actions des entreprises. C'est pourquoi les deux autres "coins" concernent ce qui "motive" le compétiteur. Par exemple, un compétiteur qui se sent leader et sûr de sa part de marché va avoir tendance à dominer le marché, en étant très attentif aux réponses des concurrents. Inversement, un compétiteur qui sent sa part de marché fragile, et facilement attaquable, va plutôt aborder chaque challenge avec beaucoup d'agressivité, pour préserver sa position. 

Ainsi, pour comprendre les motivations du compétiteur, on va plutôt se poser des questions comme :

  • Comment se voit-il et comment imagine-t-il le monde dans lequel il opère?
  • Quelles sont ses croyances sur ses forces et ses faiblesses par rapport à ses compétiteurs ? (Même si ce sont de fausses croyances qui l'aveuglent; on a alors affaire à ces fameux angles morts qui empêchent certains, trop sûrs d'eux-mêmes, de voir venir les changements du marché);
  • Cela rend-il leur stratégie réactive ou proactive? Agressive ou défensive?

 Pour sonder ces "motivations" et les "drivers" associés, on va aller rechercher le profil des dirigeants, la culture de l'entreprise, l'identité des cabinets de conseil avec lesquels elle travaille habituellement, etc.

Cette approche de Porter a d'ailleurs depuis été approfondie grâce aux recherches en neurosciences. Elles ont montré que nos comportements viennent de deux activités du cerveau : le cognitif et l'affectif. 

L'activité cognitive, c'est le raisonnement, la logique. L'activité affective, ce sont les émotions, les passions, les sensations (peur, faim, douleur). Ces deux activités, cognitive et affective, viennent sous deux formes : délibérée ou automatique. 

Délibérée, cela veut dire contrôlé par la conscience. Cela demande un certain effort (par exemple faire un calcul de ROI pour un investissement). Automatique, cela veut dire que cela vient sans effort, comme une intuition (par exemple ne pas aimer cette idée d'investissement parce que celui qui me la propose à une sale tête qui ne me revient pas). 

D'où les quatre activités :

  • cognitive délibérée : ce sont les calculs rationnels, la logique, les formules, tout ce que les ingénieurs aiment bien. 
  • affective délibérée : nous nous servons de cette activité lorsque nous essayons de retrouver des expériences passées qui nous rappellent la situation présente : si nous avons connu un échec avec un investissement particulier, ou dans une initiative, nous allons être méfiants face une nouvelle opportunité qui nous rappelle les conditions de cette expérience. C'est pourquoi l'analyse des échecs passés, ou des succès passés, est un bon traceur des réactions à venir. Idem si le dirigeant a connu ces succès dans un poste précédent, il va avoir tendance peut-être à reprendre ces comportements dans sa nouvelle entreprise;
  • cognitive automatique : on va ici s'intéresser à l'analyse des perceptions, du langage corporel, impressions physiques;
  • affective automatique : ici, ce sont les affects déclenchés par des impressions qui font appel à la mémoire, à des croyances, mêmes inconscientes. Entre en jeu aussi notre état d'esprit, notre santé.

 Ces quatre activités sont en action, et en interaction, en permanence, et nous aident ainsi à comprendre les comportements des autres et leurs motivations, et viennent ainsi compléter le modèle de Porter.

C'est pourquoi les comportements des autres, et des compétiteurs, ne peut pas se déduire d'un seul raisonnement logique et contrôlé, délibéré. Et les seules analyses financières rationnelles ne peuvent non plus expliquer les comportements futurs. C'est pourquoi ceux qui s'en tiennent à ces critères qu'ils croient "objectifs" sont en fait les plus mauvais prévisionnistes des comportements et des mouvements stratégiques de leurs concurrents.

Alors, pour anticiper les mouvements stratégiques des concurrents et l'évolution du marché, suivons Porter et ses quatre coins, et observons les activités cognitives, affectives, délibérées et automatiques, des dirigeants.

Non, les chiffres ne disent pas tout !

 


Quelles stratégies pour gagner ? Les enseignements des 36 stratagèmes

StratagemesPour parler stratégie, les auteurs chinois sont aussi d'utiles gudes. On connaît Sun Tzu, du moins on fait comme si on le connaissait, avec "L'art de la guerre".

Mais on peut aussi aller voir "Les 36 stratagèmes". Ecrits par un anonyme de la dynastie Ming (1366 à 1610) ils représentent six catégories de stratégies pour comprendre l'adversaire, et prendre des initiatives stratégiques gagnantes. Et dans chaque catégorie, six stratagèmes pour trouver la bonne façon la mieux adaptée. 

De quoi s'y essayer dans nos analyses concurrentielles.

Ce n'est pas que du chinois. Cela peut être encore source d'inspiration pour les stratégies du monde moderne et les nouvelles formes de guerre, même électroniques.

C'est le sujet de ma chronique de février dans "Envie d'entreprendre". 

Pas besoin de stratagème, c'est direct ICI.

Bonne stratégie.


Stratégie digitale : c'est aussi une guerre

GuerredigitalreLes discours et les actions dans nos entreprises concernant le "digital", c'est en train de changer, vous ne trouvez pas?

On a vu une première phase, chez les plus pionniers, puis chez les autres, où il s'est agi de tester des initiatives diverses en retravaillant les sites internet de e-commerce, en allant se faire connaître sur les réseaux sociaux, en nommant des "community managers".

Maintenant, on en arrive à une nouvelle question : mais tout ça, ça nous rapporte quoi? Quel est le retour sur investissements? Ne faudrait-il pas mettre un peu d'ordre dans ce foisonnement d'initiatives, entre les applications qui marchent et les autres, entre les conversations utiles et les messages inutiles. Alors, on va appeler ça "une stratégie digitale". Mais en quoi cela consiste-t-il ?

Pour certains cela va consister à se faire un plan d'actions et de projets pour vendre plus sur internet et fidéliser le client tout le long du parcours, en allant le chercher le plus en amont possible : si je suis un parc de loisirs je vais chercher tous ceux qui sont en train de commencer à avoir envie d'aller dans un parc de loisirs. Il a peut-être tapé "parc de loisirs" sur Facebook ou Google, et ces deux "partenaires" Google et Facebook sont prêts, contre rémunération conséquente, à m'aider à les trouver, peu importe le coût, pourvu qu'on ait l'ivresse. Même démarche pour continuer à traquer ce visiteur après sa visite, ou non, en allant le chercher sur les mêmes réseaux pour lui parler encore et encore. 

Mais le truc, c'est que tous les concurrents font la même chose, et que dans cette histoire, ce sont les GAFA et les plateformes qui gagnent et viennent préempter toute la distribution à la place des entreprises installées, ces grands groupes, et les autres. Si je peux acheter mes billets d'avions sur Google , ou une chambre d'hôtel, sans quitter Google, j'ai un peu oublié la marque de la compagnie et celle de l'hôtel. Cette capture de la distribution, avec le consentement des marques qui payent pour ça, est en plein développement. Et on peut imaginer que ça ne s'arrêtera pas aux hôtels et aux compagnies aériennes. Nombreuses entreprises sont concernées. 

Il ne suffit pas de comparer son site e-commerce à celui des concurrents, il faut aussi faire son choix entre les plateformes existantes, décider ou non de faire sa propre plateforme, et avec qui, ou son site dédié, et pour quels segments de clients (le BtoB, ce n'est pas le BtoC, ni le BtoBtoC). 

C'est pourquoi les "stratégies digitales" qui se contentent de rechercher les meilleures applications et plateformes de distribution, ne vont pas suffire. Car le mot qu'il faut retrouver, ce n'est pas "digitale" (tout est digital aujourd'hui), mais le mot "stratégie".

Et la stratégie, c'est aussi la guerre. C'est prendre la mesure du paysage et de l'écosystème qui entoure l'entreprise, et notamment sa distribution. Il ne suffit plus de surveiller les concurrents de son industrie, mais de repérer les signaux faibles et l'émergence des nouveaux acteurs de l'écosystème, comme j'en ai déjà parlé ICI. 

 Guerre de mouvement, car dans le monde du digital, l'expérience semble prouver que c'est le premier qui entre qui gagne. C'est celui qui se lance qui sera en train de mettre en place la version 3.0 ou 4.0 de son offre sur le web, pendant que les concurrents en seront à essayer d'être le "Me Too" sur la version 1.0.Les premiers qui bougent sont aussi ceux qui vont bénéficier de l'avantage du bouche-à-oreille et de la réputation. Ce phénomène, c'est celui de Tesla qui a pris de l'avance sur les véhicules électriques, et que les constructeurs automobiles, avec leur recherche sur les véhicules électriques quelques années après, n'ont pas dépassé. 

Guerre aussi de positions et d'écosystèmes, qui vient mettre à bas nos certitudes sur la stratégie : On a appris dans les cours de stratégie de  nos écoles qu'il n'était pas possible d'être à la fois moins cher, meilleur en qualité, et offrir une large gamme. Et bien, avec le digital c'est possible : un compétiteur peut offrir une large gamme de produits, les livrer vite, et à prix le moins cher. Et les frontières entre industries s'effondrent. On ne compte plus les plateformes cross-services et multi-produits, qui viennent tout changer. Les leaders sont les compétiteurs qui se positionnent en acteurs leaders de ces écosystèmes. Dans cette guerre être très offensif, plutôt que défensif, dans cette stratégie des plateformes est un atout gagnant.

Encore faut-il savoir comment être offensif, et identifier en avance les stratégies, les enjeux, les mouvements, des acteurs et des concurrents. 

C'est ensuite une guerre de moyens : où mettre le maximum d'investissements, pour justement être ce "winner-takes-all" là où on a choisit d'être leader. Et comment se doter d'une agilité interne qui nous permettra de nous adapter le plus vite possible face aux mouvements, ruses, et stratagèmes, des nouveaux acteurs et des concurrents installés. Ces investissements, il s'agit de savoir où les concentrer pour en obtenir le meilleur ROI. Au début, phase "Test and Learn" de l'agilité, on va éparpiller pour tester; Mais faire de l'éparpillement et de la recopie des initiatives des autres serait le meilleur moyen d'échouer. Ces tests vont précisément permettre de choisir là où on va "mettre le paquet".

C'est pourquoi ces questions stratégiques commencent aussi par une bonne simulation du jeu de guerre qui se joue. Et pour poser les bonnes questions. Et comme le dit Sun Tzu, à relire pour se lancer dans cette guerre, la meilleure stratégie est de vaincre sans combattre.

La première question, comme toujours, c'est : Pourquoi ? Quelle est la stratégie visée? Je veux devenir le leader et y parvenir très vite en créant la plus forte valeur pour le client (et quel est le client visé? Car là aussi il faut parfois choisir).

Pour répondre à ces questions, on va avoir besoin d'imaginer loin les scénarios prospectifs, et de garder en tête le plateau de jeu où se déploient les stratégies visibles, et les stratégies cachées, des acteurs.

C'est pourquoi, pour réussir cette stratégie digitale, les plans d'actions et les plans stratégiques annuels risquent de manquer la cible. L'exercice va gagner à se transformer en conversations stratégiques permanentes. Il ne s'agit plus de faire plancher une petite équipe avec un (bon si possible) consultant en stratégie (même en stratégie digitale), mais d'être réactif en créant des espaces de conversations stratégiques dans toute l'entreprise. Les exercices de "Scenario Planning" et de "Wargames" vont nourrir les réflexions et faire émerger les disruptions, la différenciation, la vraie.

Enfin, acquérir ces compétences, ce n'est pas qu'une affaire de méthodes et d'outils. Il y a aussi un état d'esprit, une envie de futur, de la curiosité, de la veille, à entretenir parmi les collaborateurs. Cela vaut aussi pour les consultants si ils veulent participer en apportant de la valeur.

Alors, au-delà de comparer les sites internet des concurrents, et de négocier avec google et Facebook pour harponner les clients, on va pouvoir vraiment parler de stratégie digitale. Et surtout aider à l'exécuter.

Il y sûrement des volontaires qui en ont envie. 

Il ne leur reste plus qu'à se rencontrer pour s'y mettre, en partageant la même ambition.

 


Le secret de la conquête

IgnorancePour certains, le savoir, c'est l'accumulation de tout ce qu'on a appris, c'est l'expérience et l'expertise. Avec ça, on a des certitudes, on sait.

Pourtant ce qui fait le progrès, ce qui fait les conquêtes et l'exploration, c'est précisément autre chose.

Ah bon, c'est quoi?

C'est ce qui a permis au monde depuis 500 ans de vivre une révolution du savoir, une révolution scientifique.

C'est la découverte de quelque chose que les anciens ne connaissaient pas. 

C'est la découverte que les religions, les sages, ne savent pas tout.

Vous ignorez de quoi il s'agit? 

C'est le sujet de ma chronique de ce mois sur "Envie d'entreprendre", c'est ICI.

Bonne exploration.

Cela parle aussi de "Sapiens" et de Yuval Noah Harari. Raison de plus d'y aller voir...


Le Japon à 7000 kilomètres de l'Espagne

Carte1459Vous connaissez ceux qui ont dans la tête une carte de tout ce qui existe. Pour eux, rien n'est incertain, il y a une référence, une destination, déjà connue, ils appellent ça l'expérience, l'expertise. Ils prévoient, ils anticipent. 

C'était le cas de Christophe Colomb, tel que j'en retrouve le récit dans "Sapiens" de Yuval Noah Harari. 

Christophe Colomb quitte l'Espagne en 1492, à la recherche d'une nouvelle route vers l'Est asiatique. En partant, il croit encore aux "vieilles cartes du monde", celles qui sont "complètes". Avec ça, il calcule que le Japon se situe à 7000 kilomètres à l'ouest de l'Espagne. En fait c'est plus de 20.000 kms, et tout un continent inconnu, qui séparent l'Asie de l'Est de l'Espagne. C'est le 12 octobre 1492 que l'expédition de Colomb se heurte à ce continent inconnu. Comme il imagina avoir débarqué aux Indes; il donna aux habitants des lieux le nom d'"indiens". Ce qui est fantastique c'est que Colomb, jusqu'à la fin de sa vie, s'accrocha à son erreur. Pour lui, l'idée qu'il ait pu découvrir un continent totalement inconnu était inimaginable. En effet, depuis toujours, les penseurs et les savants n'avaient connus que l'Europe, l'Afrique et l'Asie. Comment imaginer que même la Bible ait pu oublier la moitié du monde. 

Christophe Colomb, c'est l'homme du Moyen-Âge, convaincu de connaître le monde entier, et, même en découvrant le nouveau monde, il n'arrive pas à se persuader du contraire. il refuse d'admettre son ignorance.

Vous voyez où je veux en venir.

Ces personnes, ces managers, qui voient le Japon à 7000 kilomètres, qu croient à leur carte ancienne, qui pensent que l'inconnu n'existe pas, on en connaît, non?

Ce sont les christophe Colomb qui frôlent le nouveau mais ne le comprennent pas.

Voilà une belle leçon pour tous ceux qui croient innover et qui n'innovent pas, parce qu'ils restent persuadés que le Japon n'est qu'à 7.000 kilomètres.

 


Les 150 commères et les mythes communs : l'art de raconter des histoires

CommeresIl y a des films, des livres qui partagent le monde en deux : ceux qui l'ont vu ou qui l'ont lu, et les autres. C'est le cas de "Sapiens" de Yuval Noah Harari, traduit en plus de 40 langues, vendu par millions à travers le monde, 250.000 en France. Je viens de passer de l'autre côté de la force d'attraction. En parcourant cette brève histoire de l'humanité ( 500 pages quand même!), depuis le néolithique jusqu'à nos jours, on y découvre des tas d'anecdotes qui permettent de faire des parallèles avec nos temps modernes. 

Un des "trucs" que l'on retrouvera est notamment cette affirmation que le seuil critique de la capacité d'organisation humaine est de 150 individus.

Pourquoi ça?

Cela remonte à la "révolution cognitive", il y a 70.000 ans, quand l'espèce humaine (oui, Homo Sapiens) commence à développer l'intelligence et le langage. Et le langage a évolué alors comme une manière de bavarder. C'est la coopération sociale qui est la clé de notre survie. Et les capacités linguistiques acquises ainsi il y a 70.000 ans ont permis de pouvoir bavarder pendant des heures. C'est ce que l'on appelle la "théorie du commérage" .En clair, notre langage s'est développé pour pouvoir bavarder et faire la commère. C'est encore le cas aujourd'hui nous fait remarquer l'auteur : 

" Vous croyez vraiment que les professeurs d'histoire parlent des causes de la Première Guerre mondiale quand ils se retrouvent à déjeuner ou que, dans les conférences scientifiques, les physiciens nucléaires profitent des pauses pour parler de quarks? ça arrive. Plus souvent, toutefois, ils parlent de la prof qui a découvert que son mari la trompait, de la querelle entre le chef de département et le doyen, ou des rumeurs suivant lesquelles un collègue se sert des crédits de recherche pour se payer une Lexus" (l'auteur a l'air de bien connaître les mœurs du monde de la Recherche universitaire...).  

Et donc ce seuil de 150 individus, c'est celui de la taille naturelle maximale d'un groupe lié par le commérage.  Il n'est pas possible pour un individu de connaître plus de 150 personnes. C'est aussi la limite pour les bavardages efficaces. C'est donc la limite des groupes qui peuvent fonctionner comme une petite entreprise familiale, sans conseil d'administration, ni de pyramide de hiérarchie rigide. (Pourtant, il y a des entreprises de moins de 150 qui ont déjà du mal).

Mais alors, une fois passé la magie des groupes de commères à 150, on fait comment alors ?

Ce qui va permettre de franchir ce seuil, et de fonder des cités de plusieurs dizaines de milliers d'habitants et des empires de centaines de millions de sujets, c'est quoi?

Ce sont les "mythes communs". Pour créer la coopération humaine à grande échelle, il faut qu'il y ait une "imagination collective". C'est ainsi que les "primitifs" vont cimenter leur ordre social en croyant aux fantômes et aux sorciers, les Etats vont créer des mythes nationaux. Et dans le monde des entreprises, ce sont les hommes d'affaires qui sont les sorciers.

Ce qui va faire ce "mythe commun",selon Yuval Noah Harari, c'est cette capacité à "raconter des histoires efficaces", car la difficulté n'est pas de raconter des histoires, mais de convaincre tous les autres d'y croire. Et quand ça marche, cela permet à des millions d'individus "Sapiens" de coopérer et de travailler ensemble à des objectifs communs. C'est ce qui permet à l'auteur de parler de "réalité imaginaire". Avec cette étrange remarque : " La plupart des défenseurs des droits de l'homme croient sincèrement à l'existence des droits de l'homme". 

Voilà une intéressante leçon, qui dure encore, qui nous vient des "Sapiens" d'il y a 70.000 ans. Faire la commère jusqu'à 150, puis passer aux "réalités imaginaires" et aux histoires qui font des mythes communs ensuite. Un bon vade mecum pour les dirigeants d'aujourd'hui.


Conatus et persévérer

PerseveranceConatus : un mot latin qui veut dire "effort", mais c'est aussi le cœur de la doctrine de Spinoza, dans son "Ethique", dont je lis l'analyse par Frédéric Lenoir dans son livre "Le miracle Spinoza". 

Autant lire ce livre pour comprendre Spinoza, car l'Ethique est considéré à juste titre comme un ouvrage particulièrement difficile à lire et à interpréter. Alors qu'avec Frédéric Lenoir, on comprend tout, ou presque. Frédéric Lenoir a sous-titré son livre " Une philosophie pour éclairer notre vie". Cela fait envie.

Alors, Conatus ?

C'est la proposition 6 du Livre III de l'l'Ethique, considérée comme une des clés de la doctrine spinoziste : " chaque chose, selon sa puissance d'être, s'efforce de persévérer dans son être". C'est cela le "Conatus". Pour Spinoza, chaque organisme s'efforce de progresser, de grandir, de parvenir à une plus grande perfection. Il vise aussi à augmenter sa puissance. Persévérer, c'est ne pas avoir de négativité interne, et c'est durer. Or, nous sommes affectés en permanence par des idées ou corps qui viennent de l'extérieur, ce que Spinoza appelle des affections (affectio, en latin). Certaines nous régénèrent, comme un beau paysage, et d'autres nous font du mal, comme d'entendre une parole blessante. Quand un corps ou une idée s'accorde avec notre nature, elle augmente notre puissance, et inversement. Toute augmentation de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de joie, alors que la diminution de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de tristesse. Ainsi la joie est l'affect fondamental qui accompagne toute augmentation de notre puissance d'agir. Tout l'objectif de l'éthique de Spinoza est ainsi d'organiser sa vie, grâce à la raison, pour diminuer la tristesse et augmenter la joie. 

Et qu'est ce qui permet de rechercher consciemment cette joie ? C'est le désir, car pour Spinoza, "le désir est l'essence de l'homme". L'être humain est fondamentalement un être désirant, et par le conatus, sa nature le pousse sans cesse à désirer. Ne plus désirer, ce serait éteindre la flamme de la vie, anéantir toute puissance vitale, se déshumaniser. En outre, nous ne désirons pas une chose parce qu'elle est bonne (doctrine de Platon), mais, l'inverse, selon Spinoza : " Nous appelons bon ce que nous désirons". Ce qui va guider notre désir, c'est la raison et la volonté qui orienteront le désir vers les "biens véritables". 

Ainsi Spinoza, et c'est pourquoi Frédéric Lenoir l'aime tant, est le philosophe positif qui envisage positivement l'existence et propose un chemin de construction de soi, qui aboutit à la joie. 

Lecture salutaire, y compris pour nos affaires, car combien sont ceux qui, ayant perdu tout désir, ne connaissent plus la joie, et ignorent où aller chercher ce conatus qui les fera persévérer. 

C'est une bonne lecture pour se donner du désir de vision et de futur pour nous et nos organisations. 

Quel sera mon conatus en 2018 ?


Je suis une plateforme

Plateforme2Un mot de cette année, ce sera notamment le mot "plateforme". Je l'entend partout.

Les start-up qui veulent monter  des plateformes, les sites "places de marché" pour mettre en relation des vendeurs et des acheteurs de n'importe quoi. Au pont que ça s'applique maintenant aux individus eux-mêmes : je suis ma propre plateforme, je me monétise en créant un lien entre ceux qui m'écoutent et ceux que j'écoute, et avec ça je "monétise". Les consultants sont des plateformes, mais aussi les étudiants, riches de leurs études, qui cherchent le meilleur job pour "valoriser leur plateforme". La plateforme crée un effet de réseau; plus je connais de personnes, plus mon réseau s'agrandit, plus ma plateforme prend de la valeur. On s'intéresse à mes idées, on les achète, parce que je les ai collectées grâce à ma plateforme très étendue. 

Cette histoire de plateforme intéresse aussi les communicants. L'approche de la consommation traditionnelle par les publicitaires consistait à interrompre les lignes éditoriales par des messages publicitaires, à la télévision ou au cinéma. Et puis les plateformes ont permis de consommer les médias quand on veut, avec Facebook ou youTube. Et donc moi qui suis une plateforme, je fréquente les plateformes qui m'intéressent, à tout moment. Et donc les communicants doivent trouver les lieux ou les moments où je suis disponible pour les recevoir.

Ce qui fait la valeur des plateformes et de ma plateforme personnelle c'est donc aussi le réseau des plateformes auxquelles je me connecte. Et comment connecter et transformer toutes les idées en valeur? 

Alors, quelle est exactement ma plateforme? Comment la développer? Comment lui donner de la valeur et la "monétiser" au mieux?

Peut-être existe-t-il une plateforme pour aider à trouver les réponses ?

 

 


Un PDG raconte la refondation

ConteQuand un PDG d'une grande entreprise raconte la refondation de cette entreprise, de quoi parle-t-il ? 

Du diagnostic, des méthodes, oui , bien sûr.

Mais aussi de lui, de ce qu'il a f ait personnellement dans cette histoire.

De ce qu'il faut faire tout de suite, mais aussi de ce qu'il faut faire pour éclairer le futur. 

Et aussi du pouvoir, le sien, et les contre-pouvoirs.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre". C'est ICI.

Il nous raconte tout ça comme un conte. 

Mais un conte pour managers...


Suiveur exceptionnel

 

SuiveurCe sont des personnes que l'on reconnaît facilement : on dit d'eux qu'ils sont bons, bons managers, bons experts, bons consultants. Ce qui leur vaut ces louanges : ils exécutent à la perfection ce que l'on attend d'eux. Ils ont travaillé dur parfois pour acquérir les qualités qui les ont rendus spéciaux au début, et ainsi être à la hauteur des attentes des autres.

Donc, tout va bien, non ? 

Et bien, non, si l'on en croit Jennifer Petriglieri et Gianpiero Pietriglieri, profs à l'INSEAD, qui parlent dans le dernier numéro de la version française de HBR, de "la malédiction du talent". 

Le problème, tel que l'ont observé les auteurs, c'est que ces qualités qui ont rendu spéciaux et talentueux ces bons élèves ont tendance à être enterrées. Ils deviennent tellement conformes qu'ils finissent par se comporter "comme tout le monde", et peuvent alors se mettre à exécuter machinalement leur travail, sans challenge, ou à chercher une sortie de secours, et donc quitter le job. De fait, ces personnes se sentent piégées par les attentes des autres et obsédées de démontrer qu'elles sont méritantes. Résultat : elles finissent par se conformer platement à l'idéal d'excellence que portent les responsables de leur organisation, et perdent ainsi toute trace de singularité. Ces "bons managers" sont ainsi ce que les auteurs appellent des "suiveurs exceptionnels". 

Les entreprises portent aussi une part de responsabilité dans le développement de ces "suiveurs exceptionnels". Les entreprises qui voient ces "suiveurs" proliférer sont celles qui encouragent cette conformité fade, les pensées peu inclines au risque, et un comportement un peu guindé, qui la ramène pas. Car accepter les comportements déviants, et même les encourager, sans les réprimer, cela demande d'abord du courage, et ce n'est pas toujours la qualité première des dirigeants.

Alors, pour ces managers devenus ainsi victimes de la malédiction du talent, et "suiveurs exceptionnels", y-a-t-il moyen de s'en sortir? 

Trois étapes, selon les auteurs.

  1. Possédez votre talent, ne soyez pas possédé par lui : Le développement ne consiste pas à acquérir une somme finie de compétences qui constitueraient la "performance", la course étant alors de courir pour acquérir au plus vite ces compétences une par une, mais de considérer que le processus d'apprentissage est infini, et que chaque palier est le début d'un autre. C'est pourquoi, quel que soit son "talent", il y a toujours à apprendre. Il n'est donc pas recommandé de se plier systématiquement aux exigences des autres (ni forcément d'être un rebelle permanent), mais d'être attentifs aux besoins des autres, et à ses propres besoins. 
  2. Amenez votre personnalité tout entière au travail, et pas seulement le meilleur de votre personnalité : Car la créativité et l'originalité vont aussi naître de l'angoisse, de la ténacité, des émotions. Cacher ses émotions pour être conforme nous rend...conforme.
  3. Accordez de l'importance au présent : Donner de l'importance au présent, c'est considérer chaque instant comme une destination, et non une étape de la course à la performance, à la carrière. C'est en savourant chaque présent que le futur parait se dérouler avec moins de douleur. Les pressions, les doutes, ne sont pas des mauvais moments à passer mais font partie de l'apprentissage, et plus on avance dans l'art de diriger, soi-même et les autres, plus il y en aura. Ce qui compte, là encore, c'est le courage.

Prêts pour vaincre la malédiction du talent, et se sortir de ce gentil comportement de "suiveur exceptionnel" ? Suivez le guide : le guide, c'est vous.